• Maritime People Club

Samtale med Andreas Nordseth: Hvorfor driver vi skibene som for 100 år siden?


Vi har fået en god snak med Søfartsstyrelsens direktør, Andreas Nordseth, om de maritime uddannelser, den grønne omstilling og innovation til søs. I denne anden del ser vi blandt andet nærmere på søfartsdirektørens gamle kæphest: hvorfor organiserer vi os ikke smartere ude i skibene?


I en serie på tre artikler sætter vi os godt til rette med kaffen og reflekterer over, hvor dansk søfart er på vej hen, og hvordan vi kommer derhen.

Artiklerne udspringer af en samtale mellem Maritime People Club’s formand, Jesper Bonde, og Søfartsstyrelsens direktør, Andreas Nordseth, hvor de tager de tråden op fra engang for længe siden, da Bonde var dual studerende og Nordseth leder af uddannelseskontoret i Søfartsstyrelsen – og de to mødtes over grillpølser og en fadøl i Store Heddinge på en studenterweekend i SOL


Det blev en god snak om uddannelse, grøn omstilling, innovation (eller mangel på samme) og søfarts-direktørens gamle kæphest.


Læs også: Del 1: De maritime uddannelser


DEL 2: Hvorfor driver vi skibene som for 100 år siden?


Jesper Bonde:

- Når du ser på de trends, der driver udviklingen lige nu, så er det er noget med grøn omstilling, noget med innovation og noget med energioptimering – hvordan ser du de trends komme ind i uddannelserne?


Andreas Nordseth:

- Det er faktisk en af de ting, vi taler om nu og sikkert også vil have en snak med skolerne om. Specielt på maskinmestersporet ligger det, på en eller anden måde, allerede som en del af maskinmesterens kernekompetencer at tænke i optimering, energioptimering og så videre. Mit indtryk er, at skolerne er i stand til at tænke optimering ind i uddannelserne, hvor det er relevant. Men måden at drive skibe på fremadrettet hænger tæt sammen med, hvordan man driver et skib. Hvordan opereres det? Hvordan gør man det optimalt? Der tror jeg stadigvæk, både på energisiden og på manpower-siden, at der er en barriere for at lave egentlige forandringer.


Jesper Bonde:

- Og hvad er den barriere?


Andreas Nordseth:

- Det er hele det, man kan kalde for medlæringen. Det, at alt er konvergeret ind imod at gøre det på den samme måde globalt i alle skibe. Hvem tør så gøre det på en anden måde? Der tror jeg, at man er nødt til at have en stor og tung spiller tør at tage chancen – det kan være et sort managementfirma, der har 5.000 søfolk og som opererer store flåder.


- Det, der er min fornemmelse er, at nogle overvejer det, men der er stadig lang vej endnu. Vi ser skibe, som har optimerede bemandinger, have problemer i havnestatskontroller. Selv i EU, hvor kontrollører kommer ombord og siger, at de ikke kan forstå, hvorfor besætningerne ikke kan få det til at hænge sammen. Barrieren ligger i en bureaukratisk sømandstænkning. Sådan en “anno 1950-tænkning”. Vi er helt tilbage til den samme barriere, som begrænsede anvendelsen af dualkonceptet.


Jesper Bonde:

- Nu siger du havnestatskontrol. Det er vel noget, der delvist er styret af regelværk, eller i hvert fald synet på det regelværk, vi har? Eller er det drevet af, hvordan det er gængs at drive rederi og skibe i dag? Hvad er det vi skal gøre for at løsne op på det? Det er vel det vigtige?


Andreas og Jesper havde sat hinanden i stævne

Andreas Nordseth:

- Ja, det er det. Regler og håndhævelse er et tosidet sværd at svinge med. Der er ingen tvivl hos mig om, at det har været med til at borteliminere substandard-shipping. For 30 år siden var vi dybt bekymrede for Liberia-flagede skibe og Panama-flagede skibe og alle mulige andre, fordi det simpelthen var ”lousy” tonnage. Det var substandard.

Det var frygteligt.


Men det er der ikke ret meget tilbage af i internationalt farvand. Der er stadigvæk lokalområder, hvor du ser noget, for der rækker internationale regler ikke ind, men vi har lavet et standardregelsæt, som sikrer en minimumstandard og så er der havnestatskontrollerne, som det lykkedes at få i gang.


- Det sikrer, at alle er på dette niveau. Det løfter bunden, men der er også et klart billede af, at det har fået alle til at blive på det niveau. Alle er nu på 1.0 – så hvad skal der til for at alle kommer op på 2.0?


- På klimadelen synes jeg at kunne se, at der er innovationskraft og drive i den danske blå branche for at komme derudaf. Tripple-E synes jeg er et godt eksempel; en virksomhed siger “Vi går all in” og investerer superstort og tror på, at der er en god business case i det. Så tager man et skridt frem og flytter i virkeligheden grænsen for, hvordan tingene bliver gjort. Det tror jeg også, vi vil komme til at se på nogle andre områder.


- Når vi kommer over i, hvordan man driver tingene, altså driftsmodellen, så er der imidlertid brug for, at der er nogen, der ser lyset, tror på det og tør at udfordre tingene. Der er også brug for, at de har en flagstat i ryggen, der siger: “Ok. Det tillader vi. Vi vil gerne definere besætningsfastsættelsen på en anden måde. Så længe I driver det sikkert, så vil vi tillade, at I går udenfor detailreglerne”.


- Men igen: det, der skal til for at der sker et gennembrud her er, at der er nogle store spillere, som viser vejen.


Jesper Bonde:

- Du nævnte eksemplet med Tripple E og sagde, at det også ville komme til at ske på nogle andre områder?


Andreas Nordseth:

- Det er for eksempel min gamle kæphest, som jeg trækker frem, hver gang jeg får lov at stille mig op på en konference og snakke om kompetencer og sådan noget. Det er mig en gåde, hvordan vi bliver ved med at snakke teknologiudvikling og alt muligt, og vi taler stadigvæk om fatigue som et problem, men når man så kigger på måden, man uddanner og organiserer, så er der ikke sket noget siden 1912, hvor motorerne kom og der kom en maskinmand om bord i skibene.


- Hvorfor det altid er navigatøren, der skal have det skriftlige arbejde? Hvorfor beder man ikke kokken om det? Hvorfor er det en matros, der skal fortøje? Vi har sådan sådanne nogle antagelser om, at det skal være på en bestemt måde, men vi har brug for, at der er nogen, der bryder med det og begynder at tænke i innovation og forandring.


- Vi lavede en undersøgelse for nogle år siden, hvor vi spurgte de søfarende om deres oplevelser med administrative byrder. Resultatet var meget tankevækkende. Alle bekræftede nemlig, at de faktisk sad og lavede idiotarbejde. Så vi tænkte, at det blev vi altså nødt til også at spørge om internationalt.


- Så vi lavede en international undersøgelse med omkring 1.000 respondenter, og et af de spørgsmål vi stillede var, om folk nogensinde var blevet spurgt om de havde nogle forslag til, hvordan de kunne gøre noget på en smartere måde? Det var der ingen, der var blevet spurgt om. Ingen. Svaret var helt tydeligt.


- Så de søfarende sad med et billede af, at de lavede noget, der var spild af tid – tid som går fra sikkerhed og effektivitet over på administrativt arbejde som de ikke mener skaber nogen værdi ud over at sikre noget compliance. Der sidder altså en hel masse mennesker og bruger deres tid på noget arbejde af én eneste grund: fordi de skal.


- Men de udfordrer det ikke og de er aldrig blevet bedt om at udfordre det – og det sidste er altså meget interessant. Så igen: hvem tør bryde mønstret?


Jesper Bonde:

- I mange andre industrier går man hen og taler med medarbejderne på gulvet, hvis man gerne vil finde ud af, hvor man kan optimere. Men det gør man ikke her?


Andreas Nordseth:

- Nej, det gør man ikke. Det er et tveægget sværd, man svinger med, når man taler håndhævelse i en global kontekst. For når du detailregulerer, hvad en styrmand er og en skibsassistent og en maskinmester er, regulerer hvordan man udfører arbejdet, hvordan man organiserer arbejdet og hvordan vagten er, så skal du være mønsterbryder for at gøre tingene på en anden og bedre måde.


Jesper Bonde:

- Var det dét du mente med, at nogle managementfirmaer kunne lave noget innovation på organiseringen?


Andreas Nordseth:

- Ja. For jeg tror på, at man godt kan få brudt den barriere og komme i gang. Et eller andet sted skal man jo starte og begynde at tænke i, om vi kan gøre det på en anden måde. Det mener jeg er nødvendigt for, at vi på den operationelle del af skibsfarten begynder at innovere. Det er jo interessant, at når du kigger på skibsfarten, så ser du, at der er enorm meget forretningsinnovation på forretningsmodeller, transportkæder, på hele logistik-styringen, på samarbejder, alliancer og pengeflow med videre. Der er enorm meget innovation, for det er en del af det, man altid har gjort for at optimere og tjene flere penge. Men lige præcis, når man begynder at tale om det operationelle element – det at skibet sejler fra A til B – så er det en sort boks, som der stort set ikke er pillet ved i rigtig mange år.


- Der er pillet ved den på den tekniske del; Tripple E er et godt eksempel, nye malingstyper, nye skrogformer og så videre. Så vi har meget teknologi, der er drevet fra landsiden, fordi der sidder mange ingeniører og opfinder mange nye og smartere teknologikomponenter, men den operationelle del, der bliver der slet ikke kigget – og det er jo her, maritime folk har en rolle at spille.


Jesper Bonde:

- Men er der ingen penge at tjene på at gøre det bedre på den operationelle del?


Andreas Nordseth:

- Jo, det tror jeg på. Jeg tror, at der er en sindssygt god business case. Jeg hører igen og igen eksemplet med, at du kan måle to forskellige, identiske skibe, der sejler den samme rute – alt er fuldstændig det samme – men der er forskel på folkene i de to besætninger, og så kan du have op til 10 procent forskel i energiforbrug, eller mere. Så der er altså noget at hente på den operationelle del, men vi har ikke knækket koden på det endnu.


Jesper Bonde:

- Jeg kan fortælle, at du får en effekt bare ved at fortælle folk, at du begynder at måle på noget: “Vi bruger det ikke til noget, vi benchmarker det ikke, du får ikke bonus efter det – det har ikke noget med noget at gøre – vi begynder bare at måle på det.” Vi, i Wärtsilä har været med til at se, at brændstofforbruget falder bare ved at det bliver sagt, at nu måler vi på det – altså at det er en prioritet. Der skal ikke mere til.


- Men jeg vil gerne spørge dig om noget, for det lyder som om din grundtese er, at vi har vidende folk ude om bord, der identificerer ting, vi kan gøre smartere, men at vi mangler den infrastruktur rundt om, som har lyst til at modtage nye idéer og teste og ruske tingene og gøre det smartere?


Andreas Nordseth:

- Ja, den infrastruktur mangler, men man skal ikke pege på nogen, for jeg har selv stået med dual-konceptet og diskussionen om, hvorvidt man skulle afskaffe kravet om at kunne astronomisk navigation. Det har jeg diskuteret med søens folk, hvor nogen siger, at det er sgu det bedste, de længe har hørt, og så er der andre, der siger, at det kan man simpelthen ikke.


- Så igen; medlæringen og de bureaukratiske strukturer og fastholdelsen af, hvordan verden ser ud, det findes overalt. Det er noget, der hænger tæt sammen og jeg tror, at der simpelthen er brug for nogle ”frontrunners” for at vi får det gennembrudt. Vi har brug for at nogen siger, at nu gør vi det.


Jesper Bonde:

- Hvordan skaffer vi de ”frontrunners”?


Andreas Nordseth:

- Vi har faktisk allerede set tilløb til det med nogle rederier, der ønskede at gøre tingene på en anden måde, men ofte dør det hen. Jeg tror det hænger sammen med at, for at du kan udvikle, så kræver det ressourcer i en driftsorganisation, som i forvejen har rigeligt at lave. Så gør de det, fordi deres CEO har sagt, at det skal de, men de glæder sig til det er overstået, for det kommer oven på alt det andet, de også skal have klaret i en travl hverdag.


- Jeg har talt med flere tekniske direktører rundt omkring, og jeg tror det handler om, at der en, der virkelig kan se, at her skal vi investere tid og ressourcer i et stykke tid, for så kommer der en god bundlinje. Det er det, der skal til.


Jesper Bonde:

- Noget af det vi har set i Wärtsilä er, at hvis du ser på et skibsbudget, sådan et helt OPEX-budget, så er der sådan cirka 15 procent, der vedrører vedligeholdelse. Det er der vi i mange år har sagt til kunderne, at det kan vi hjælpe dem med. Men – alt efter hvilken type skib, der er tale om – så udgør besætningen 30-40 procent af budgettet. Dertil har du fuelforbrug og en masse småting. Der er også fokus på fuelforbrug og i øjeblikket også på technology change, men på behavioral change – altså hvordan vi får det bedste ud af de 30-40 procent, der vedrører bemandingen - der sker ikke rigtig noget.


- Da jeg sejlede i Maersk Drilling, var der en motormand, der sagde til mig, at vi jo havde alle mulige systemer, der kørte med pumper og køling og alt muligt andet, de kørte op og ned efter behov, men hele vores ventilation til maskinrummet, det kørte altid på max, uanset om vi kørte med fire generatorsæt eller bare et enkelt. Der er jo et helt andet luftforbrug, et helt andet behov, hvis vi kun med ét – hvorfor tager vi så ikke og regulerer ventilationen, spurgte han. Det kan du da bare begynde på, svarede jeg. Ingen havde nogensinde sagt til ham, at han godt måtte ændre på ventilationen, så derfor havde han ikke gjort det. Det er det samme med lyset. Nu er lyset ikke den store post på budgettet, men lyset er altid tændt overalt i maskinrummet. Altid. Hvorfor?


Andreas Nordseth:

- Det er et rigtig godt eksempel, Jesper. Det man skal hen til - er jo netop - at man om bord begynder at komme ud af de klassiske kommandosøjler, hvor du kun svarer, hvis du bliver spurgt. Det er jo det, der ligger indlejret i folk. Du har en rolle og der er et hierarki, og når du er på dét niveau, kan du mene noget om det og det. Du kan godt mene alt muligt andet, men du skal bare ikke sige det, før du bliver spurgt af en overordnet. Det ligger i folk derude. Mange vil sige, at det ikke er rigtigt, men det er det.


- Jeg har selv et eksempel her fra Søfartsstyrelsen, hvor jeg står og ryger en cigaret med en kontorbetjent. Så siger han pludselig, at vi da bare kan lade være med at sende alle de der breve, vi sender anbefalet og i stedet sende dem som almindelig post. Det holdt vi op med og sparede 400.000 kroner dagen efter.


- Min påstand er igen – og det er ikke bare min tese – det er virkelig min overbevisning, at selvfølgelig findes der en masse potentiale derude, som bare venter på at blive forløst. Der findes folk i alle skibene, som har idéer til, hvordan man kan gøre tingene bedre, smartere, hurtigere. Det vi skal have gang i er, at man begynder at efterspørge de idéer. Og hvad skal det til at det sker? Strukturelt tror jeg, at det er nogle store spillere, der bare skal gå i gang.


Jesper Bonde:

- Så groft sag: vi har kompetencerne og mindsettet til det, men vi mangler en struktur og en måde at prioritere vores drift på, som gør, at de nye idéer bobler op?


Andreas Nordseth:

- Ja, det vil jeg påstå. Det er vigtigt, at uddannelserne som vi kender dem, bliver ved med at udvikle sig og hele tiden er i sync med tiden. Her vil jeg vove at påstå, at vi er rigtig godt kørende i Danmark. Det er vi altså. Vi har holdt fast i nogle færdigheder og løftet til professionsbachelor har kastet virkelig mange gode ting af sig, så vi laver en meget stærk profil.


– Jeg vil ikke rette nogen som helst kritik af alle dem – mig selv inklusiv – der har den gamle uddannelse, men vi er virkelig kommet godt af sted. Jeg tror ikke, at vi skal begynde at have sådan noget som change management og hvordan skaber du forandring ind i uddannelserne. Så tror jeg, at vi vil se den samme frustration, som vi gjorde med dual-uddannelsen, hvor vi sagde, at nu skal de unge mennesker være dualer samtidig med, at vi sad og så på et erhverv, der på ingen måde var klar til dualkonceptet eller forandring.


- Det var et forsøg på at blande olie og vand og det kan ikke lade sig gøre. Det samme tror jeg vil ske, hvis vi siger, at nu skal alle nyuddannede skibsofficerer være forandringsagenter og bagefter sender dem ud i et erhverv, der bare slet ikke er parat til den slags.


Jesper Bonde:

Grunden til, at der faktisk er så mange, der har gode forslag til forandringer er vel, at de har en stærkt funderet faglighed, som gør dem i stand til at se muligheder? Min bekymring er, at hvis vi alle sammen skal være scrum masters og agile så kommer forandringen ikke ud fra faglighed, men ud fra nogle værktøjer indenfor proces og analyse.


Andreas Nordseth:

- Jeg tror, at det der skal til globalt er, at man til søs begynder at efterspørge effektivisering, forbedring og forandring, der gavner bundlinjen lige så meget, som man gør på landjorden. Der er jo nogle steder, hvor man efterspørger det indenfor nogle rammer. Det er der ingen tvivl om, men der er bare nogle, der er nødt til at begynde at slå sig i tøjret i forhold til de der helt faste strukturer, som bunder i konventioner og hele det internationale regelsæt.


- Hvis du kigger på passagerskibe, der har en masse ad-ons, der ikke er styret af internationale konventioner, fx deres hotelforretning, hvor der er enormt meget effektivisering og innovation – det er der slet ingen tvivl om. Men der er altså også en ”driftskerne” i alle skibe, som er styret af de her historiske strukturer, som igen er bundet ned i konventioner. Der har vi brug for, at der er nogen, der begynder at efterspørge forandring.


Læs med, når vi i næste uge i sidste afsnit deler Andreas Nordseths tanker om den teknologiske udvikling til søs: hvad der driver den, hvad der venter os – og hvad der formentlig ikke bliver til noget.