Har coronaen gjort virksomhederne bedre til at træffe hurtige beslutinger? Og hvordan kan de blive bedre til at forberede sig på de kriser, der i fremtiden risikerer at ramme deres forretning fra den ene dag til den næste? Vi har spurgt Jesper Lok, der er professionel bestyrelsesformand og tidligere formand for Regeringens Maritime Vækstteam.
I de forrige to dele af vores interview, så vi på, hvordan coronaen ikke blot har ændret måden vi arbejde og samarbejder på, men også hvor og hvornår vi gør det.
I denne tredje og sidste del tager vi et blik på krisens konsekvenser, hvordan virksomhederne er blevet hurtigere til at træffe beslutninger og hvordan de kan ruste sig bedst muligt til at agere i en uforudsigelig verden.
Del 3: Har krisen styrket virksomhedernes beslutningskraft?
Jesper Bonde:
- Da Exxon Waldez gik på grund, medførte det en hel masse lovgivning og at alle tankskibe efterfølgende fik dobbeltskrog. Når vi ser tilbage på Corona-krisen om 10-15 år, hvad vil vi så kunne pege på og sige, at det var på grund af Covid19, at der skete dét eller dét skift?
Jesper Lok:
- Vi har talt om ændringer i den måde vi mødes, ændringer i den måde vi samarbejder, ændringer i forhold til supply chains og value chain sammensætning. Det er nok svært at tilskrive corona noget helt konkret, men den bidrager til at katalysere en udvikling, hvorimod nogle af de ting du nævner i forbindelse med Exxon Waldez er helt konkrete regelsæt, der kom i kølvandet på den konkrete ulykke. Det er meget tænkeligt, at der kommer nogle initiativer nogle steder, men det vi vil huske corona-krisen for er, at den ændrede vores adfærd.
- Jeg kan konstatere, at vi allerede flyver mere eller mindre som før corona og at folk hurtigt har fundet tilbage til restauranterne. Det viser, at vi har en relativt høj resiliens, men jeg håber da, at vi allesammen husker at holde lidt afstand og vaske hænder lidt hyppigere og lade være med at gå rundt og give hinanden hånd midt i influenzasæsonen. Hvis man sidste år i influenzasæsonen sagde, at man ikke gav hånd, så tror jeg mange lige ville have rynket lidt på næsen. Det tror jeg vil møde langt mere forståelse nu, og det er vel i bund og grund kun godt.
Jesper Bonde:
- Hvis du skal nævne andre gode effekter - noget super positivt, der er kommet ud af hele corona-situationen, hvad vil du så pege på?
Jesper Lok:
- Der er et par ting. Den ene er, at vi er blevet hurtigere til at træffe beslutninger og eksekvere. I en af de aktiviteter jeg har med at gøre lykkedes det grundlæggende, på bare to uger, at få 254 uafhængige købmænd til at komme sammen om en fælles, outsourcet distributionskanal.
- At vi kunne gøre det på under to uger er jo tankevækkende, men det krævede et momentum, der gjorde, at alle ligesom rykkede sammen og anerkendte, at det her må vi hellere gøre.
- Jeg hører i andre virksomheder, at deres samarbejde med de offentlige myndigheder er gået over al forventning. Noget de troede ville tage tre år, det er også pludselig lykkedes at få igennem på rekordtid. Det er positivt. Og vi har allerede talt om, at samarbejdspartnere rykker tættere sammen og ser værdien i hinandens samarbejde og det, at man kan stole på en partner. Vi vidste nok godt, at det havde en eller anden værdi, men den er lige pludselig blevet meget mere konkret, når man skal stole på hinanden på den måde, vi gør i dag.
Jesper Bonde:
- Desværre har vi også set, at da krisen kom, så blev der snørret lidt ind på det nære og dem, der kom til at betale prisen er jo for eksempel søfolkene, som ikke kan komme hjem. Det gør ondt på mig. Jeg har selv sejlet og når jeg ser på min familie, så er det svært at forestille sig pludselig at skulle være ude i den dobbelte tid. Og ikke bare det at være ude i dobbelt så lang tid som man havde regnet med, men ikke at vide, hvornår man rent faktisk kan komme hjem.
Jesper Lok:
- Der er nogle enorme menneskelige konsekvenser ved det her. Og usikkerheden er jo mange gange værre end den egentlige situation, så det er jeg helt enig i. Det er en forfærdelig situation for de folk, der sejler rundt i hele verden uden at vide, hvornår de kan tage hjem til deres kære.
Jesper Bonde:
- Det er måske naivt, men der ville jeg virkelig ønsker, at vi havde gjort det bedre. Det handler jo om, at der kommer et sæt søfolk ind til kaj, som reelt set har været isolerede i ugevis, og så skal myndighederne tage stilling til, om søfolkene må køre i bus hen til en lufthavn og flyve hjem. Sådan helt lavpraktisk.
Jesper Lok:
- Der kunne man godt have håbet på en global solidaritet, som vi desværre ikke har set. Problemet har også været faldet i den globale flytrafik, der er reduceret med omkring 90 procent. Så selvom man kunne komme af et skib - hvor kunne man egentlig flyve hen? Det har været et globalt system, som er blevet fuldstændig rystet og rokket i sin grundvold. Det er en meget svær situation, og der er nogle ulykkelige mennesker, der er blevet fanget på en håbløs måde.
Jesper Bonde:
- En af de ting jeg har noteret mig er, at det er vigtigt at blive bedre til at tænke i scenarier, når vi skal starte op igen. Der er mange mulige scenarier og i vores planlægning har vi brug for at være bedre rustede til at håndtere, hvis det ikke går lige som vi havde forecastet.
Jesper Lok:
- Det er der ikke nogen tvivl om. Når man sidder i virksomheders bestyrelsen, så kan der godt være nogle, der synes, at det bliver lige lovlig teoretisk at lave de her scenarier i forbindelse med det årlige strategiseminar, og jeg har da også hørt nogle lidt sarkastisk spørge, hvad meningen er med at arbejde med risikostyring, når vi alligevel ikke forudså corona-krisen.
- Jeg synes imidlertid scenarier er meget brugbare, for man kan jo arbejde med generiske trusselsbilleder. Hvad nu, hvis vores supply chain bliver disrupted? Hvad nu, hvis vores afsætningskanaler bliver disrupted? Det kan bruges både i forhold til, hvis der kommer noget smartere teknologi, eller hvis der kommer en global virus, for impacten er jo den samme, hvis man arbejder med de rigtige, generiske scenarier.
- Det får mig til at tænke på dengang op mod skiftet til år 2000, hvor vi allesammen forberedte os på, hvad der ville ske, når computersystemerne ikke ville virke den 1. januar 2000. Det slog mig, at det godt nok var meget arbejde vi lavede med henblik på lige den morgen. Så vi omformulerede det i stedet til et stykke contingency-planning arbejde, hvor eet generisk scenarie var, at systemerne pludselig var nede? Så ville vi også kunne bruge det bagefter i tilfælde af, at systemerne - af den ene eller den anden årsag - ikke virker.
- Derfor mener jeg, at contingency-planning og scenariestyring er en god idé. Jeg tror også, at mange ville ønske, at de forud for corona havde regnet lidt på, hvor meget likviditet de skulle ligge med, for at kunne modstå tryk af forskellige varigheder.
Jesper Bonde:
- Uanset, hvad du laver af planlægning, så bliver det jo aldrig nøjagtig et af de scenarier, du har udarbejdet, men hele pointen er vel, at du er bedre forberedt ved at have tænkt ned ad flere ruter?
Jesper Lok:
- Du ved i hvert fald, hvad det er for nogle håndtag, du kommer til at gribe i og hvor hårdt, og hvis man i den her slags situationer kan være en uge foran, så er det jo værdifuld tid man vinder.
Det var ordene i Jesper Loks og Jesper bondes sommerrefleksioner om coronaens konsekvenser. Læs eller genlæs alle artikler i serien her: